스타트업에서 실험 문화를 구축하는 것은 아마도 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나일 것이다.

Amazon 설립자 제프 베조스(Jeff Bezos)가 말했듯이 "Amazon에서의 성공은 우리가 매년, 매월, 매일 실행하는 실험 수의 함수이다."

실험은 지수 조직(ExO)이 데이터 기반 결정을 내리는 수단이다. 각 실험은 제품, 서비스 및/또는 프로세스를 개선하거나 새로운 제품 또는 서비스를 테스트하는 데 사용할 수 있는 일련의 학습을 생성한다.

 

오늘 블로그에서는 Amazon 및 기타 성공적인 회사의 주요 통찰력과 교훈을 공유하고 자신의 회사에서 실험 문화를 구축하는 방법에 대한 팁을 제공한다.

 

아마존 및 실험

내 친구 제프 홀든(Jeff Holden)은 저명한 혁신가이자 전 XPRIZE 이사회 멤버이다. 그의 화려한 경력은 Amazon, Uber 및 그의 현재 벤처인 Atomic Machines에서 핵심 역할로 표시된다.

Amazon과 Uber의 최고 제품 책임자로서 Amazon Prime과 Uber Eats 및 Uber Pool(현재 UberX Share)과 같은 인기 있는 Uber 서비스 개발을 주도했다.

그는 파괴적 혁신에 대한 풍부한 경험을 가지고 있으며, 내가 초기 팟캐스트에서 조언을 구했을 때 그는 이를 네 가지 핵심 교훈으로 요약했다.

 

제프(Jeff)의 첫 번째 지침은 회사를 처음부터 강력한 실험 엔진으로 설계하는 것이다. 변화만이 지속되는 시대에 생존과 초고속 성장을 위해서는 지속적인 혁신과 실험이 중요하다. 제프는 이 이데올로기를 Amazon, Groupon 및 Uber에 통합했다.

이 실험적인 엔진을 통합하는 것은 쉬운 일이 아니며 기존 회사의 문화적 변화가 필요한 경우가 많다. 또한 대담한 아이디어, 새로운 비즈니스 모델, 제품 및 프로세스를 끊임없이 테스트하려는 노력이 필요하다. 이 원칙은 거의 모든 사람이 포괄적인 실험 플랫폼을 사용할 수 있었던 Amazon 초기에 분명했다.

이러한 개방성은 수많은 실험으로 이어졌고, 그 중 다수는 무익한 것으로 판명되었다. 제프가 설명했듯이 Amazon은 비용과 비효율에도 불구하고 순전히 호기심으로 수많은 실험을 실행했다. 결국 Amazon은 Experiments Group을 구성했다. 실험을 실행하기 전에 가설과 회사에 대한 잠재적 가치를 설득력 있게 제시해야 했다.

 

실험 결과에 대한 적절한 해석은 제프의 두 번째 핵심 교훈이다. 매월 수천 건의 실험을 실행하고 통계적 유의성에 따라 결정을 내리는 Uber와 마찬가지로 중요한 결과와 중요하지 않은 결과의 차이를 아는 것이 중요하다. Uber에서는 실험의 약 20~30%만이 성공하지만 모두 귀중한 통찰력을 제공한다. 제프의 조언? 외부 소음을 무시하고 집중하며 계속 빌드한다.

세 번째 지침에서 제프는 두 가지 핵심 사항을 제공한다.

 

그의 세 번째 지침에서 제프는 팀과 회사 구성에 대한 두 가지 핵심 포인터를 제공한다.

●조직 내에서 실험 정신을 육성하고;

●실험과 데이터 정보 사고 방식에 익숙한 사람을 고용한다.

마지막으로 제프는 그의 네 번째 지침에서 오해를 받는 것에 대한 위로의 중요성을 강조한다. 강력한 실험 문화는 종종 외부 관찰자의 오해를 불러일으킨다.

제프는 처음에는 회의론에 부딪혔지만 현재 5천만 명이 넘는 회원을 보유한 Amazon Prime을 예로 들었다. “우리는 경매를 시도했지만 실패했고 zShops를 시도했지만 실패했다. 그러나 우리는 계속 진행했고 마침내 그것을 깨뜨렸다. 그런 다음 세상에 출시했을 때 반응은 '너희들은 미쳤어! 이것은 매우 위험하다. 당신은 운송에서 이 모든 마진을 터뜨릴 것이다.' 제프 베조스는 특징적으로 '그렇다, 이것이 오해될 것이라고 생각했다.'라고 대답했다.”

 

주요 교훈

지수 조직 2.0의 공동 저자인 살림 이스마일과 나는 제프의 지침과 우리 자신의 경험을 반영하여 비즈니스에서 실험의 역할에 대한 몇 가지 관찰과 결론에 도달했다.

이 섹션에서는 이러한 주요 교훈에 대한 요약을 공유한다.

교훈 #1: A에서 B로, 그리고 나서 C로

Lean Startup 운동의 핵심 통찰력은 A 지점에 있으면 C 지점을 볼 수 없으므로 A에서 B로 이동하는 데 집중한다는 것이다.

B에 도달하면 C 지점을 볼 수 있고 이를 향한 경로를 계획할 수 있다. 예를 들어, 15가지 기능이 포함된 제품을 구축하는 경우 모든 기능을 구축하지 말아야 한다. 시장 견인력과 사용자의 피드백을 얻을 수 있는 두 가지를 구축한 다음 나머지 구현을 계획해야 한다. 이것은 MVP 또는 최소 실행 가능 제품이라고도 한다. 실험은 조직이 명확한 목적지를 염두에 두고 있지만 이에 도달하기 위한 미리 정의된 로드맵이 없을 때 선택하는 도구 역할을 한다.

실험을 수용함으로써 회사는 불확실성을 탐색하고 변화하는 환경에 적응할 수 있는 민첩하고 반복적인 프로세스에 자신을 개방한다.

교훈 #2: 전문성과 경험이 아닌 상상력과 실험

전문가가 성공을 보장하는 열쇠를 쥐고 있다는 사실을 폭로해야 하는 널리 퍼진 신화이다. 내가 자주 말했듯이 "전문가는 어떻게 작동하지 않을지 정확히 알려줄 수 있는 사람이다."

지수 조직(ExO)은 전문성만으로는 충분하지 않으며 끊임없는 실험이 진보를 위해 필수적임을 인정한다. 전문가의 의견을 구하는 것에서 학습 및 실험 문화를 만드는 것으로 초점을 전환함으로써 조직은 팀과 커뮤니티의 집단 지성을 활용하여 새로운 영역을 탐색할 수 있다.

살림(Salim)과 나는 이 주제에 대해 Udacity의 세바스찬 툰(Sebastian Thrun)을 인터뷰했다. 세바스찬은 “채용할 때 경험이 아닌 상상력을 찾는다.”라고 말했다.

교훈 #3: 비밀

실험이 조직 전체의 기본 정책이 아닌 한 실험을 수행할 때 비밀 유지가 중요하다.

현명한 조직은 실패한 프로젝트를 종료할 때 더 큰 시장 결과와 미디어 노출로부터 보호하기 위해 종종 스텔스 모드로 운영된다. 개인적으로 실패할 수 있는 이러한 자유를 통해 그들은 더 대담하게 실험하고, 인습에 얽매이지 않는 아이디어를 탐구하고, 외부 판단에 대한 두려움 없이 반복할 수 있다.

교훈 #4: 배움의 문화

지수 조직(ExO)은 "학습 조직"의 구체화이다.

조직 내에서 실험의 잠재력을 최대한 발휘하려면 위험을 감수하도록 장려하는 문화를 만드는 것이 중요하다. 심리적 안전감을 주입하고 실패에 대한 두려움을 제거함으로써 팀은 미지의 영역을 탐험하는 경향이 더 커진다.

최고의 지수 조직(ExO)은 단순한 립 서비스를 넘어 커뮤니티 내에서 수행된 성공적인 실험을 장려하고 인정하기 위해 암호화 보상 사용을 포함한 보상 메커니즘을 설정한다. Top ExO는 큰 운영 위험을 감수하고 실패한 팀원에게 상과 표창을 수여하고 배운 내용을 공유한다.

교훈 #5: 대기업도 실험할 수 있다

크고 성숙한 조직은 실험 문화를 채택할 때 종종 더 높은 비용, 규제 장벽, 실패에 대한 두려움과 같은 문제에 직면한다.

정부 부처의 경우 두 배이다. 그러나 일부 다국적 기업은 이러한 문제를 완화하고 아이디어를 보다 효율적으로 테스트하기 위해 소규모 시장에서 실험을 실행하는 것의 가치를 인식했다. 이 접근 방식을 통해 비용을 절감하고 귀중한 통찰력을 수집하며 전 세계적으로 확장하기 전에 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있다.

교훈 #6: 엣지에서 살기

위의 제목이 위험하게 들리지만 실제로는 그 반대이다. 끊임없는 실험을 통해 조직은 시장 현실에 더 가까이 다가간다.

 

이는 불안정하고 불확실한 시기에 특히 중요하다. 끊임없는 학습을 통해 시장 변화와 고객 요구에 지속적으로 대응할 수 있는 민첩성을 제공한다. 실험을 핵심 속성으로 수용함으로써 지수 조직(ExO)은 지속적으로 배우고 발전하여 업계의 선두주자로 자리매김할 수 있다.

 

실험 문화를 구축하는 방법

그렇다면 비즈니스에서 어떻게 실험 문화를 조성할 수 있을까?

스타트업이라면 실험적인 문화를 구현하는 것이 상대적으로 쉽지 않다. 그러나 이 작업은 조직이 커질수록 훨씬 더 어려워진다. 대규모 조직은 효율성과 예측 가능성을 지향하며, 이는 두 가지 목표에 상반되는 실험과는 정반대이다.

다음은 이 실험을 조직에 통합하는 몇 가지 단계이다.

●좋은 실험의 품질에 대해 팀을 교육하고 결과적으로 지속적인 실험을 촉진할 "실험 책임자"를 지정한다.

●성공 여부에 관계없이 실험을 실행하고 학습하는 팀에게 상을 수여한다.

●실험 대화를 주간 또는 월간 경영진 회의로 끌어올린다. 팀이 실행한 실험과 배운 내용에 대해 보고하게 하라. 다시 말하지만, 노력에 대해 보상하되 실패에 대해 불이익을 주지 말아야 한다.

●경영진이 훌륭한 질문을 하도록 격려하라. 이것은 MTP의 아날로그이다. 지수 조직(ExO)은 자신이 하는 거의 모든 일에서 크게 생각하며 새로운 제품, 시장, 기술, 조직, 고객 경험 및 직원 문화를 실험할 때는 더 이상 그렇게 생각하지 않는다. 훌륭한 질문을 공식화하는 것은 예술 형식이다. 용기도 필요하다. 하지만 어딘가에는 귀사에 수십억 달러의 기회를 가져다줄 수 있는 한 가지 질문이 있다.

●실행해야 하는 실험, 설계 방법 및 측정할 매개 변수를 추천하는 사고 파트너로 생성 AI를 활용한다.

●귀사에서 인센티브 상품(또는 일련의 상품)을 실행하여 기발한 아이디어를 캔버스에 담으라. 내 책 BOLD에서 설명했듯이 MIT의 마이클 슈레이지(Michael Schrage)는 "혁신적이 되는 가장 좋은 방법은 더 많이 혁신하는 것"이라고 말했다. 슈레이지는 이러한 혁신을 장려하기 위해 회사 내에서 5x5x5 디자인 경쟁을 실행할 것을 제안한다. 작동 방식은 다음과 같다.

 

1단계: 회사 또는 그룹 내에서 각각 5명으로 구성된 팀을 최소 5개 구성한다. 팀에는 임원, 엔지니어, 마케팅 구성원, 임원 비서, 고객 및 공급업체로 구성된 다양한 구성이 있어야 한다.

2단계: 각 팀에게 5일의 기간을 주어 실행하는 데 5주 이상 걸리지 않고 수행 비용이 $5,000 이하인 5개의 "비즈니스 실험" 포트폴리오를 작성한다. 각 실험에는 해당 실험을 실행하면 회사에 500만 달러의 가능한 절감 또는 성장에 대한 엄청난 통찰력을 제공하는 방법을 설명하는 비즈니스 사례가 있어야 한다. 당신이 찾고 있는 것은 점진적인 개선이 아니라 본질적으로 기하급수적인 중요한 변화라고 팀에 알리라.

3단계: 5주간의 실험을 실행하고 각 팀에서 결과를 보고하게 한다. 실험 중 한두 가지가 의미 있는 결과를 가져온다면 해당 아이디어에 투자하여 새로운 제품이나 서비스를 개발한다.

 

이것이 중요한 이유

오늘날의 역동적인 비즈니스 환경에서는 적응성과 혁신이 매우 중요하다.

실험은 변형 잠재력의 도구이다. 단순한 테스트와 시행착오를 뛰어넘어 발견의 사고방식을 기르고, 혁신을 주도하고, 성능을 향상하고, 미지의 것을 수용하는 것이다

내가 자주 말했듯이 "대대적인 돌파구가 나오기 전날, 그것은 미친 생각이다."

실험하고 있지 않다면 지수 조직(ExO)이 아닌 증분 조직이다.

성공적인 실험 문화에는 다음 지수 조직(ExO) 속성이자 이 시리즈의 다음 블로그 주제인 Autonomy라는 강력한 요소가 필요하다.